Що допомагає в боротьбі за таланти, чи варто зменшувати стресовий вплив роботи на співробітників, як інтегрувати ветеранів та які виклики долатимуть HR-директори після війни? Про це та інше — у розмові лідерів рейтингу HRD від медіа Forbes Ukraine. Публікуємо відповіді керівниці департаменту менеджменту персоналу UKRSIBBANK BNP Paribas Group Наталі Галунко.

Які найгостріші виклики для компанії зараз у сфері управління людським капіталом?

У нас у банку працює 4300 людей, здебільшого «білі комірці». На нас впливають усі тенденції, які існують на ринку праці України. Міграція, мобілізація, відсутність молоді. Наразі найбільший дефіцит ми відчуваємо на масові позиції: у контакт-центрі, в мережі. Водночас є дефіцит на нішеві посади, які є суто в фінансовій сфері, – комплаєнс-менеджерів, ризик-менеджерів. Останнім часом нам трішечки легше стало з розробниками, бізнес-аналітиками, дотичними до розробки професіями.

Що ви робите, аби не залишитися голодними на таланти?

Talent acquisition – це функція, за яку в нас у банку відповідає не лише HR, а весь менеджмент. Ми багато років розвиваємо внутрішню мобільність. Щороку у нас відбувається приблизно 1200 наймів, з них 56% – внутрішній найм.

Це не спонтанний процес, а результат постійної популяризації внутрішніх вакансій, підготовки наших людей, їхнього донавчання та перенавчання. У нас є школи upskilling та reskilling. Через перенавчання готуємо внутрішній кадровий резерв на майбутні вакансії. Стратегічне завдання – продовжувати утримувати велику частку внутрішніх наймів.

І я погоджуюсь із твердженням, що люди тотально втомилися від того, що відбувається навколо. Нещодавно ми провели психологічний аудит у компанії, щоб виявити організаційні стресори. Ми виявляємо ті, на які можемо вплинути, і це вже стало завданням для нашого менеджменту на 2025 рік.

Що це за організаційні стресори?

Перевантаження робочими завданнями, велика кількість змін, які відбуваються. Банківський регулятор, НБУ, часто вимагає від банків швидких змін. Наприклад, щодо процесів консультування клієнтів, гарантій безперервності, переобладнання відділень за стандартами інклюзивності. Це великі change-management-проєкти.

Цей організаційний контекст створює стрес та навантаження, з якими люди справляються гірше, ніж торік. Що ми з цим робимо? У нас потужна стратегія слухання людей, ми її називаємо Listening Strategy, в рамках якої проводимо опитування, зокрема з приводу добробуту. І коли ми виявляємо відхилення за певними індексами, звітуємо менеджменту, і керівники беруть у роботу завдання.

На початку 2022 року дослідження показало, що люди спостерігають збільшення робочого навантаження. Керівники зробили окремий фокус на встановлення завдань, роботу з беклогами своїх команд, пріоритизацію або реінжиніринг процесів. За шість місяців провели другу хвилю опитування: люди зазначили, що навантаження зменшилося завдяки зробленим діям.

У керівників є субʼєктивне сприйняття реальності. Нам важливо через зворотний звʼязок надати інформацію, яка підтвердить або відкоригує це сприйняття реальності. Ось чому ми працюємо з Listening Strategy.

Ми маємо в команді людей-«досягаторів», які готові пройти екстрамилю і роблять це роками. І ми знаємо, що такі люди часто не усвідомлюють рівня свого стресу. У нас були кейси, коли талановита людина, що перебувала у талант-пулі, в наступниках на топменеджерську позицію, вигорала в попіл. І ми мали працювати з цими наслідками. І наразі наша мета – не доводити до такого, а тримати баланс. За можливості на рівні всієї організації. Це важко, бо організація має перформити, зростати, трансформуватися, і нам потрібні ті, хто проходить екстрамилю.

Наша мета – навчити людей усвідомлювати, у стресі зараз вони чи ні. Якщо у стресі, то визначити, наскільки адекватні стратегії вони використовують для виходу з нього. У наших організацій однакові вимоги. Ми хочемо результату, здатності швидко адаптуватися до змінного середовища, щоб люди могли швидко перенавчатися і щоб вони були ментально і фізично здорові.

Поговорімо про роботу з демобілізованими співробітниками. Що працює, що ні?

Наші лайфхаки такі. Демобілізовані не хочуть забирати час у своїх родин. Цінності родини зараз на першому місці. Тож наша ветеранська спільнота не лише для ветеранів, а й для їхніх дружин, дітей.

Другий лайфхак: у нас є ветеран-амбасадор, який працює і з демобілізованими співробітниками, і з тими, хто служить. Контактує з ними напряму. Це та довірена особа, яка має бойовий досвід, з якою наші ветерани розмовляли спільною мовою. І він є їхнім представником, їхнім звʼязківцем з менеджментом.

Як зміниться ринок праці після закінчення війни?

Дефіцит персоналу загостриться, вже задекларовані багатомільйонні інвестиції в українську економіку. Будуть заходити інвестори, ринки оживатимуть. І буде тиск з боку military tech. Ця індустрія вже хантить наших фахівців. Після закінчення війни тренд зростатиме за експонентою.

Нам потрібно посилювати навчання та перенавчання.

Над цим вже працюємо. Ми розуміємо, що до нас повертатимуться люди, які крім загальної психологічної травми мають свій травматичний досвід. Він не завжди передбачуваний, не завжди може бути відпрацьований лінійним менеджментом. Отже, необхідність підтримки професійних психологів зростатиме.

Оригінал матеріалу опубліковано у друкованому номері Forbes Ukraine за квітень-травень 2025 рік. Текст – Марина Тупчієнко.

Джерело: UKRSIBBANK